Come la metodologia Agile supporta i team di lavoro e la gestione del cambiamento in azienda

Come la metodologia Agile supporta i team di lavoro e la gestione del cambiamento in azienda

Chat&Chips con Alessandro Amelotti 

Il lavoro di squadra è la chiave per portare a termine un progetto nel migliore dei modi. Si ottimizzano le tempistiche, ci si sente motivati e si impara molto dalle persone con cui si collabora. Sentirsi parte di un team può essere gratificante. Ma allo stesso tempo, senza una metodologia di lavoro condivisa, la gestione delle attività può diventare confusionaria, stressante e non portare ai risultati attesi. È possibile migliorare l'efficienza di un team di lavoro? In che modo? 

Abbiamo incontrato Alessandro Amelotti, coach Agile e professional facilitator, per scambiarci idee e opinioni su questo argomento. Alessandro vive a Stoccolma, in Svezia, ma offre il suo supporto nell'organizzazione dei team e nella gestione dei progetti ad aziende in tutta Europa. Per aiutare concretamente le aziende a migliorare i flussi di lavoro, la comunicazione interna ai team e l'identificazione di eventuali impedimenti, Alessandro utilizza i principi della metodologia Agile. Si tratta di un metodo con cui è possibile gestire i progetti in maniera flessibile, veloce e puntando a migliorare le prestazioni del singolo. L'approccio Agile è versatile e permette di elaborare la strategia più adatta a seconda degli obiettivi prefissati.

amelotti

Luca: Tu lavori con la metodologia Agile. Come sei arrivato ad occuparti di questa metodologia? È stata una scelta dettata dall'esigenza di rompere con il passato o semplicemente dalla volontà di sperimentare? 

Alessandro: Allora, ti racconto un po' come ci sono arrivato. Dopo l'università ho lavorato come project manager in una start up che costruiva parchi eolici. Poi mi sono spostato in Svezia, dove ho iniziato a lavorare in una grande azienda che aveva all'attivo tanti progetti e in qualche anno sono diventato portfolio manager. In quel momento mi sono reso conto che gran parte dei progetti, diciamo l'80%, era sempre fuori budget. Anche le tempistiche spesso non venivano rispettate. Ho iniziato quindi a chiedermi come mai ci fossero queste difficoltà, sia nelle piccole e medie imprese italiane sia in grandi aziende all'estero. Così ho iniziato a cercare delle metodologie di lavoro alternative e più moderne rispetto al project managment e ho scoperto Agile. Ho iniziato ad informarmi, a seguire corsi e ho visto che si ottenevano risultati importanti. 

Luca: Per lavorare a un progetto, oltre che della metodologia giusta, ci si deve anche avvalere di un team solido. Tu ti occupi anche di gestione del team?

Alessandro: Sì. Come Coach Agile, il mio lavoro è strutturare i team, aiutarli nel self organizing e portarli ad abbracciare i principi del mondo Agile.

Luca: Tu hai un background economico, ma per lavorare così a contatto con le persone non basta, vero? 

Alessandro: Esatto: perché se le metodologie e le conoscenze tecniche, soprattutto in una fase iniziale, sono abbastanza standard, sono i rapporti umani che costruisci e la tua empatia che ti permettono di avere un impatto.

Luca: Continuando a parlare di rapporti umani, ti chiedo: ti avvali di collaboratori in alcuni casi? Come psicologi del lavoro o altre figure particolarmente specializzare su qualche tematica.

Alessandro: Io ho imparato che mi esprimo al meglio a strutturare i team e ad aiutarli a raggiungere l'autonomia. Quando si tratta di strutturare i team dal punto di vista delle risorse umane, invece, dico subito che c'è bisogno di una persona specializzata in HR. È sempre importante non cercare di diventare tuttologi. Non mi è ancora capitato di lavorare con psicologi del lavoro. Nelle grande aziende però ci possono essere dei programmi di training, mentoring o comunque strutture a cui ti puoi appoggiare per aiutare il team nel suo percorso. Il mio obiettivo non è mai arrivare e cambiare tutto, se ci sono strutture già potenzialmente funzionanti e che si possono utilizzare, le considero un canale privilegiato.

Luca: Tu hai gestito tanti team, anche in settori diversi. Riscontri sempre le stesse dinamiche oppure ogni volta è una sorpresa, perché ogni team è un caso a sé?

Alessandro: Diciamo che ci sono sicuramente delle sfide comuni, come imparare a gestire in modo organizzato i tool e i canali di comunicazione interni al team. Ma i fattori di diversità ci sono sempre. Ad esempio, nelle grandi aziende bisogna sempre dedicare parte del tempo alla gestione dei manager e degli stakeholder. In questo tipo di realtà il gioco delle politiche interne ha un suo peso e se si vuole portare avanti un cambiamento bisogna sempre tenere coinvolte le posizioni di management. È necessario rassicurarli, mostrargli ciò che il cambiamento potrà portare all'azienda. Al contrario, nelle start up il manager è spesso il primo a richiedere supporto per migliorare.

Luca: Nelle grandi aziende, chi è che ti chiama solitamente?

Alessandro: Solitamente vengo chiamato dal manager di un determinato dipartimento, che ha degli obiettivi da portare a termine e si rende conto che potrebbe essere utile sfruttare la metodologia agile. Si tratta di dipartimenti pionieri, che lavorano in una struttura che non è Agile ma cercano di portare i principi Agile al suo interno. In questi casi quindi il manager del dipartimento è abbastanza a favore del cambiamento ma deve confrontarsi con il team di manager di cui fa parte. Se questi temono il cambiamento, pensano che l'introduzione di una metodologia come Agile potrebbe portare difficoltà di allineamento. Inoltre nel mondo Agile non si parla troppo del lungo periodo e questo anche spaventa i manager della grandi aziende.

Luca: È tanto difficile far cambiare abitudini? C'è molta resistenza? A cosa sono legate le paure? 

Alessandro: Non è una difficoltà che si incontra in modo specifico con Agile. Diciamo che implementare un cambiamento, in una grande azienda, richiede dai 3 agli 8 anni. I tempi si allungano e le difficoltà aumentano se prendiamo in considerazione un ambiente dove non c'è una cultura del cambiamento. Parlo di grandi aziende perché in questi contesti ci sono una serie di regole e processi interni che in qualche modo ostacolano il cambiamento. In più i manager hanno degli obiettivi di fine anno: se c'è anche solo la possibilità che il cambiamento intacchi la produttività, allora è visto come un rischio. 

Luca: Non si arriva in ufficio un giorno dicendo "da oggi si lavora diversamente", ma il cambiamento è graduale. In che modo avviene questo processo, secondo la tua esperienza?

Alessandro: Innanzitutto, prima di poter applicare la metodologia Agile, se ne devono conoscere i principi. E in un dipartimento i primi a sperimentare e a voler confrontarsi con qualcosa di nuovo sono i team che non stanno performando al meglio e ricercano quindi nuovi stimoli. Ad esempio, in un dipartimento che lavora con la metodologia waterfall del project management, un team può iniziare ad applicare i principi agile, sperimentando un ammodernamento. Posso dirti che solitamente il cambiamento avviene sul singolo team: sarebbe troppo complesso cambiare la metodologia di un intero dipartimento, così si incomincia a lavorare con dei "team pionieri" e man mano si convince anche la maggioranza. Ma ho avuto anche esperienze in cui un dipartimento intero, lavorando Agile, era diventato particolarmente scomodo e così è stato chiuso. A volte nelle grandi aziende cambiamenti troppo rapidi e repentini vengono visti male e si fa un passo indietro. È un aspetto da tenere in considerazione, altrimenti si rischia che il cambiamento sia controproducente. In questi casi il ruolo del coach aiuta perché puoi saltellare a livelli diversi del management. Soltanto un coach può aiutare i manager a vedere il cambiamento con un passo in avanti, come una cosa positiva. Nelle PMI, invece, la mia esperienza è diversa: i cambiamenti si ricercano e non sono mai messi in discussione.

Luca: Sempre continuando a parlare della cultura del cambiamento, come siamo messi in Italia rispetto ad altri paesi europei? Ormai sono diversi anni che lavori in Svezia, quali sono le differenze tra i due paesi da questo punto di vista?

Alessandro: Sicuramente la Svezia è più avanti nel fare sue queste metodologie. Il paese ha infatti una forte spinta a sperimentare tutto quello che arriva dagli Stati Uniti. In Italia c'è la volontà di fare le cose in maniera diversa ma è sempre accompagnata dalla paura di distaccarsi dalle dinamiche e dalle strutture classiche. A differenza della Scandinavia, in Italia è più difficile allontanarsi dalle abitudini e sperimentare. 

Luca: Io penso che qui il cambiamento sia vissuto come un piccolo grosso dramma perché si ha paura che non porti i vantaggi sperati. Si teme il fallimento, forse un po' per ragioni storiche, mentre nel mondo scandinavo forse il fallimento è vissuto in maniera diversa.

Alessandro: Sì, secondo me sì, è un'ottima riflessione. In Italia siamo sempre un po' con l'acqua alla gola con le tasse, con i costi di struttura e siamo meno predisposti a sperimentare, perché se ci rimetto il mio business può risentirne parecchio. Però non bisogna generalizzare troppo, perché anche qui ho trovato in alcuni casi una forte propensione al cambiamento. Ad esempio, quando ho lavorato a Brescia, ho notato che la mentalità imprenditoriale era molto forte , dove l'errore veniva considerato "parte del gioco". Penso che tutti dovremmo fare uno sforzo per aprirci a un atteggiamento del genere. Bisogna avere un po' il coraggio di osare e di non farsi frenare dai possibili rischi.

Luca: Tu sei un nomade digitale. Come fai a coniugare questo stile di vita con il tuo lavoro di coach? Trovi che la distanza cambi il rapporto con i team?

Alessandro: No, anzi: il mio lavoro facilita i rapporti in remoto. Come coach, se fossi sempre in azienda, i miei clienti sarebbero meno spronati a lavorare autonomamente, sarebbero più tentati a farsi seguire in attività che invece riescono tranquillamente a gestire da soli. Dando il mio supporto da remoto, invece, sprono i team all'autonomia, all'autogestione. Non ti nascondo che, all'inizio, l'idea di gestire dei team da remoto spaventava anche me. 

Luca: Avevi paura che la distanza non ti avrebbe permesso di performare al meglio?

Alessandro: Esattamente. Ma poi ho notato che la perdita della performance, quando si gestisce un team da remoto, è soltanto del 10, massimo 15%. E per compensare a questa percentuale di inefficienza, è sufficiente che programmi in anticipo i contenuti delle riunioni e che mi impegni per mantenere alta l'attenzione di tutti. Ormai io lavoro al 100% da remoto e in queste settimane di emergenza, per via del Coronavirus, sempre più imprenditori e aziende hanno compreso che questa modalità di lavoro non solo è possibile, ma funziona anche. 

Luca: Sì! Anche il panorama lavorativo italiano sta imparando molto, da questa situazione di emergenza. Chiudiamo con questa domanda: parlando di PMI, a un imprenditore italiano che consigli daresti per iniziare a rendere veramente Agile la sua azienda?

Alessandro: Innanzitutto, non bisogna pensare che per rendere l'azienda Agile siano necessari cambiamenti drastici e rivoluzionari. Non bisogna mettere tutto in discussione. Si parte dall'identificazione delle proprie sfide: fatto questo, si può iniziare a introdurre qualcosa di nuovo, da sperimentare per un paio di settimane. Si fa un passo per volta e si riflette su come è andata. Un po' come un atleta, che aspira a partecipare alle olimpiadi. I primi allenamenti non dovranno essere troppo duri, non si parte subito in quarta: in azienda, il percorso mentale da fare è lo stesso. I grandi obiettivi finali non vanno dimenticati, ma è importante raggiungerli per tappe, per non rischiare di partire scoraggiati o - ancora peggio - non partire affatto.

Alessandro Amelotti è un executive coach focalizzato sulla performance. Certificato Agile e Kanban lavora da oltre 10 anni in Europa a supporto di teams e aziende in settori eterogenei. Da oltre due anni pratica l'attività di coaching come nomade digitale ed è co-founder di Impact Hub Torino, il più grande network globale di imprenditori e professionisti che vogliono avere un impatto.